从星巴克的兴衰看医院战略评价与调控

2018-06-09 14:08

  凡是讲医院管理学和战略管理课的老师,大都喜欢通过案例来说明医院管理的基本问题。因此,星巴克的兴衰也是大家常用来做为战略管理评价的一面镜子。在此,我们也分析一,二。供关注者和医院院长们研究和思考。

  星巴克是上个世纪末辉煌的美国跨国公司的一个成功案例。其总部设在美国的西雅图。在上个世纪的末期,星巴克度过了黄金十年。星巴克的股票在华尔街上市以后一直保持两位数的增长。成为市值逾百亿美元的大型国际化企业。其股票价格在十年中增长了2000%。投资回报率也超过沃尔玛,通用电气,百事可乐,可口可乐,微软和IBM的股市收益率。成为世界管理学上一个颇具力的典型案例。

  然而经过黄金十年的鼎盛期,星巴克在国际化扩张,拥有两万六千多名员工,一万多家店铺的情况的时候开始出现了公司盈利和股价衰退的现象。以至于在2008年创下了历史的最低。至此,星巴克开始反思自己的管理战略上的评价和控制问题。使星巴克的裹败浪潮开始得到了控制。2008年7月星巴克裁员一万两千人。关闭六百家店铺。以后财务的报表仍然是净亏损六百七十万美元。

  星巴克的发展战略成功之道是很明确的。那就是打造世界一流的星巴克体验。以做好每一杯咖啡。服务好每一位白领。作为自己准确的目标定位。然而,在黄金十年后,这个目标偏离了。这个战略淡化了。以至于低端化的倾向,在星巴克的服务之中。因此,从2012年开始星巴克又回归到正常的发展战略径之上。星巴克的成功就在于他能够通过战略的调整迅速的找到自己最佳的发展径。

  2012年之后,星巴克又了快速的发展之。同期他的总营业收入同比都以两位数的增长。股价也在不断上扬。即使是在经济萧条的下仍然保持着一枝独秀的增长。因此,星巴克的总裁也这样认为,星巴克关键不是运营好多少家店面。而是要运营好一家店面,并将同样的事情做若干遍。这样才能星巴克的事业做好,这也是战略管理的应有之义。

  回想一下我们中国的医院管理,在的黄金十年期以后,也有许多医院的规模已经发展到顶端。甚至世界领先。但是在这样的一种规模效应之下,医院的快速发展,能不能跟上整个社会的变革与新要求,这也值得我们的院长们深刻的反思。起码有以下三点尤为重要,值得反思:

  一是关于医院规模发展的边际问题。管理学原理告诉我们边际效应递减的客观规律是存在的。那么中国公立医院究竟应当把握怎样一个度呢?值得反思。星巴克给了我们这样一个,同质化管理是之道,也是发展之道。一个好的医院要以同质化要求多院区建设,这应当是一个根本性的要求。

  二是关于医院品牌的与保养问题。一个物质具有存在与扩张的价值。那么,其中必然有其特殊的东西和意义。从医院来说,可能就是名医、名科、名院。这种品牌其实就是医院发展的灵魂。我们在医院的建设和拓展过程中,都要时刻注意不要让自己的品牌淡化或者弱化。星巴克的定位发展给了我们重要的。

  三是适度的波浪式前行可能也是一种规律。我们在医院的发展过程中,可能也不一定会一帆风顺,一直上扬。适度的起伏,可能也是一种必然。我们不能苛求医院管理者们无限的攀登。适度的起伏,可能会蕴含着更大的生机与活力。院长们有时也不必太在意一些变化与上下。认准目标,抓准主业,奋力前行就是进步。

  当然,我们也不希望出现像星巴克一样的发展过程之中的大波浪,这是需要我们提前预防的。因此,在当前新医改的之中,医院步入成本管理的新时代之后,医院信息化技术创新机制变革之际,要努力寻找新的公立医院发展策略,这对于院长来说,可能也常重要的。也是我们讨论星巴克战略管理案例的应有之意。